KI als Sparringspartner, nicht als Ersatz fürs Denken: Ein Gespräch mit Valeska Wittgen

Für diese Ausgabe von Expert Monday hat Mentessa-Gründerin und CEO Tina Ruseva mit Valeska Wittgen gesprochen, Geschäftsführerin von OMR Reviews. Das rund 80-köpfige Team von OMR Reviews gehört zu den Unternehmen, die den Einsatz von KI im Arbeitsalltag nicht nur zulassen, sondern aktiv einfordern — als tägliches Sparring, nicht als Ersatz fürs Denken. Im Gespräch geht es um KI-Kompetenz als Führungsthema, warum Urteilsvermögen zur wichtigsten Führungsfähigkeit wird, wie Mentoring und Buddy-Systeme bei OMR funktionieren, und warum eine gesunde Fehlerkultur heute wichtiger ist denn je.

Tina Ruseva: Bei Jens Polomski hieß es im „AI Summer“ sinngemäß: bald mehr KI-Agenten als Kolleg*innen in Slack. Bei Euch gibt es aber mehr Kolleg:innen, die gemeinsam lunchen gehen – kannst Du uns in die Unternehmenskultur von OMR Reviews mitnehmen?

Valeska Wittgen: Wir haben in der Tat, eine ausgeprägte Office Culture. Alle Mitarbeitende sitzen in Hamburg und wir nutzen die Nähe, um besser und mit mehr Spaß miteinander zu arbeiten. Zwar nutzen wir bereits KI in vielen Bereichen, aber die Kollegen gehen meistens gemeinsam essen.

KI als Sparringspartner, nicht als Ersatz fürs Denken

Tina Ruseva: Dein Prinzip ist: Das Team kommt mit eigenen Ideen zu dir, statt auf Ansagen zu warten. Macht Technologie dieses Empowerment einfacher — oder klaut sie den Leuten gerade die spannendsten Denkaufgaben, weil sie sich zuerst bei ChatGPT beraten statt beim Nachbarn?

Valeska Wittgen: Das glaube ich nicht. Wir forcieren ganz stark, KI auch als Sparringpartner zu nutzen. Die Grundidee ist: Wir als Unternehmensführung geben die Ziele vor — wo wollen wir hin, was wollen wir erreichen — und grobe Leitplanken mit. Die einzelnen Teams sind dann aufgefordert, sich zu überlegen, wie sie das schaffen. Wir arbeiten dafür zum Beispiel mit einem OKR-Framework, das den Mitarbeitenden hilft, sich selbst zu überlegen, was sie tun müssen, um ein Ziel zu erreichen.

Da ist KI natürlich ein Riesenhilfsmittel, weil man sie fragen kann: Wie würdest du das machen? Aber dann soll ein echtes Sparring stattfinden — in unserem Fall meistens mit Claude. Daraus entsteht ein Ergebnis, das sowohl menschlich ist, weil ja auch Feedback von den Mitarbeitenden zurückfließt, als auch am Ende wie ein gemeinsames Werk wirkt. Ich würde also nicht sagen, dass die spannendsten Denkaufgaben mit der KI passieren — aber die KI kann noch mal anders challengen. Man kann ihr sagen: “Ich will diesen Vorschlag mit meiner Geschäftsführerin besprechen, nimm mal diese Rolle ein und challenge mich damit.” Das bereitet Mitarbeitende viel besser auf den eigentlichen Austausch vor, weil mögliche Fragen oder Bedenken schon im Vorfeld geübt werden. Das hebt die ganze Diskussion und die Reife von Ideen auf ein anderes Level — aber der Prozess, das zu iterieren und zum Ergebnis zu kommen, muss vom Menschen selbst gesteuert werden. Für mich ist das eine totale Veränderung, wie man arbeitet, aber vor allem ein Booster für bessere Ergebnisse.

Wie OMR den KI-Einsatz aktiv fördert

Tina: Wie genau ermutigt ihr Mitarbeitende zu so einem großen Umdenken? Schreibt ihr eine Rundmail, dass ab sofort alle Ideen zuerst mit KI gespart werden sollen?

Valeska: Zuerst mussten wir die Infrastruktur schaffen, damit die KI sicher im eigenen Raum ist und mit den relevanten Informationen gefüttert wird — dabei hat uns ein extrem guter CTO geholfen. Dann haben wir KI-Champions ins Leben gerufen, die sich intensiver damit beschäftigen und als Multiplikatoren ins Team hineinwirken. Um zu zeigen, dass uns das wichtig ist, haben wir außerdem eine Art KI-Kompetenz-Rahmen aufgesetzt, anhand dessen wir bemessen, ob Mitarbeitende unseren Erwartungen entsprechen.

Das motiviert natürlich, sich damit auseinanderzusetzen — und zwar wirklich im Alltag. Ich würde behaupten, es gibt keinen Mitarbeitenden mehr, der hier nicht in irgendeiner Form mit KI arbeitet: die einen intensiv, mit eigenen Workflows und komplexen Strukturen, andere eher in der Anwendung, etwa beim Sparring von Ideen. Jede Führungskraft führt außerdem wöchentliche Eins-zu-eins-Gespräche mit ihren Mitarbeitenden — niemand wird wochenlang allein gelassen. In diesem Jour fixe wird dann auch gefragt: “Hast du das schon mal mit der KI gesparrt? Was sagt Claude dazu?” — als zusätzliche Meinung, die berücksichtigt werden soll.

Urteilsvermögen: die neue Kernkompetenz

Tina: Bestimmte menschliche Fähigkeiten bleiben oder werden sogar wichtiger. Wonach sucht ihr — welche Soft Skills werden deiner Meinung nach heute wichtiger in und für Führung?

Valeska: Das hängt stark von der einzelnen Rolle ab. Ich glaube aber, die Fähigkeit, ein Problem zu umschreiben und Rahmenbedingungen mitzugeben, ist entscheidend. Ich habe mal gesagt: Claude ist ein bisschen wie ein Praktikant, den man bekommt. Dem muss man erst erklären, was man eigentlich macht, was die Zielsetzung ist und wie man die Arbeit angeht. Erst wenn diese Informationen eingepflegt sind, kann einem Claude wirklich gut helfen.

Das heißt: die Fähigkeit, ein Problem wirklich zu definieren und zu beschreiben — und dann vor allem zu bewerten, was dabei herauskommt. Ist das ein Ergebnis, mit dem ich rausgehen würde, oder muss ich weiter iterieren? Das ist im Grunde Urteilsvermögen: Ab wann ist eine Antwort gut genug, dass ich mit ihr weitergehe? Was muss ich in das System hineingeben, damit es gut arbeiten kann, und wie sichere ich die Qualität des Ergebnisses? Für alle Rollen ist das etwas unterschiedlich, aber wenn ich es auf einen Nenner bringen müsste: Urteilsvermögen.

Tina: Man sagt ja auch: Heute ist Wissen billig geworden, Urteilsvermögen teuer — weil einfach so viel mehr Wissen zur Verfügung steht.

Valeska: Total. Das Wissen ist endlos, aber man muss schauen, welches Wissen einem jetzt eigentlich hilft. Was brauche ich wirklich? Und ab wann ist ein Ergebnis gut genug, dass ich auch die Verantwortung dafür übernehmen möchte?

Mehr Verantwortung statt mehr Führung

Tina: Kann man sagen, dass jeder mit diesem kleinen Praktikanten an seiner Seite auch ein Stück weit mehr zur Führungskraft geworden ist?

Valeska: Jein. Die KI ist ja kein Mensch mit Bedürfnissen — als Führungskraft mit Menschen muss man schon sehr stark empathische Fähigkeiten haben, feststellen können, wie es jemandem gerade geht, ob es vielleicht Themen außerhalb der Arbeit gibt. Aber was stimmt: Jeder trägt heute mehr Verantwortung, weil man einfach mehr generieren und mehr fordern kann. Dieses Urteilsvermögen ist für mich ein Stück weit eine Aufgabe, die sich von der klassischen Führung mehr und mehr in die ganze Belegschaft verbreitet. Da sehe ich auch eine verstärkte Rolle für Mentoring.

Mentoring bei OMR: Buddy-System und Führungskräfte-Tandems

Tina: Ihr seid ein supermodernes, noch relativ junges Unternehmen, wachst schnell, seid rund 80 Leute bei OMR Reviews. Habt ihr Mentoring? Wie wichtig bewertest du das im aktuellen Umfeld?

Valeska: Wir haben tatsächlich Mentoring, und ein Mitarbeitender kann an verschiedene Personen anknüpfen. In erster Linie gibt es die direkte disziplinarische Führungskraft. Dann bekommt jeder, der neu anfängt, einen sogenannten Buddy — jemanden, mit dem man kulturelle Dinge auschecken kann: “Wie mache ich das?”, “Ich will das und das platzieren, wie würdest du rangehen?” Gerade am Anfang jemand, der einen an die Hand nehmen und Rat geben kann.

Darüber hinaus haben wir OMR-übergreifend — also über Festival-Team, Podstars-Team, Education-Team hinweg — zugeordnete Mentor:innen und Mentees, vor allem Führungskräfte, die wir miteinander vernetzen.

Tina: Führungskräfte untereinander?

Valeska: Führungskräfte untereinander, genau. Ich bin zum Beispiel selbst Mentorin für einen Mentee, der Teamleiter in einem anderen Bereich ist. Das eröffnet die Möglichkeit, Themen zu besprechen, die man mit der direkten Führungskraft vielleicht nicht in gleicher Offenheit evaluieren würde — in großer Vertrautheit, was dann natürlich unter uns bleibt — mit jemandem, der die Unternehmenskultur kennt, aber trotzdem die Denkweise einer Führungskraft hat. Das ist auch eine Form von Sparring. Wir beobachten gerade noch, wie gut es angenommen wird — es ist ein frisches Angebot, das wir übergreifend neu aufgesetzt haben.

Automation Hour und AI-Hacks: Wissen wird sichtbar geteilt

Tina: Wie funktionieren eigentlich diese KI-Champions, und welche informellen Austauschmöglichkeiten habt ihr abseits der formellen Angebote?

Valeska: Wir haben zum Beispiel eine Automation Hour — einen festen wöchentlichen Block im Kalender, zu dem alle Mitarbeitenden eingeladen sind. Dort kann jeder sagen: “Ich möchte das automatisieren” oder “Ich möchte wissen, wie mir KI bei diesem Problem helfen kann.” In dieser Gruppe findet dann ein Enablement statt, mit den KI-Champions dabei. Die Themen werden vorher eingereicht, und dann geht man spezifisch darauf ein — bis der- oder diejenige gut genug aufgesetzt ist, um selbst darauf aufzubauen.

Zusätzlich haben wir einmal die Woche ein All-Team-Meeting, bei dem wir alle zusammen bei uns im Büro sind. Dort gibt es Geschäftsführer-Updates, jedes Team berichtet über seine wesentlichen Ergebnisse der letzten Woche — und es gibt eine feste Sektion für einen “AI-Hack”: Jemand, der etwas Nützliches herausgefunden hat, teilt es mit allen. Das macht zum einen die Kolleginnen und Kollegen sichtbar, die sich intensiv damit auseinandersetzen, zum anderen verbreiten sich allgemeine Hacks, die jedem im Arbeitsalltag helfen.

Büro-Kultur im Wandel: ein Tag für das Wir-Gefühl

Tina: Wenn man dir zuhört, wird man richtig nostalgisch gegenüber Office-Kultur. Fühlt sich das wirklich so bereichernd an, oder denkst du an manchen Tagen: “Ach Mensch, jetzt müssen wir wieder”?

Valeska: Unser Office-Tag ist der Dienstag — Freitag, glaube ich, wären die Kolleginnen und Kollegen weniger begeistert. Dienstag ist ein guter Kompromiss, um einmal zusammenzukommen; viele gehen dann auch gemeinsam lunchen. Das fördert stark das Wir-Gefühl. Wir haben keine Office-Pflicht von fünf Tagen die Woche — auch aus der Corona-Zeit haben wir gelernt, das Homeoffice zu schätzen, weil man dann Zeit hat, sich fokussiert auf Dinge einzulassen, ohne Ablenkung außer vielleicht einem bellenden Hund. Wir versuchen, da eine gute Balance zu fahren.

Tina: Das ist ja genau das, was viele verstehen sollten: Mit Technologie ist mehr Balance durch mehr Varianz möglich. Es geht nicht darum, Altes durch Neues zu ersetzen, sondern durch mehr Effizienz mehr Optionen zu haben — und die muss man bewusst nutzen.

Mentale Gesundheit und AI Fatigue

Tina: Du bist eine sehr moderne Führungskraft und machst mentale Gesundheit zum Führungsthema — OMR Reviews schreibt sogar über AI Fatigue. Wie hältst du dein Team auf Speed, ohne dass alle ausbrennen?

Valeska: Bei OMR insgesamt gibt es schon viele Programme, die darauf einzahlen — das wird unternehmensweit gelebt. Bei uns im Team kam mal eine Kollegin auf mich zu und sagte: “Ich kann diesen ganzen neuen KI-Themen gar nicht mehr folgen, es stresst mich total, da am Ball zu bleiben.” Wir haben uns dann bei einem Kaffee darüber unterhalten, und ich habe gesagt: Das fühle ich auch total. Aber ich habe auch die Erfahrung gemacht, dass es nicht so schlimm ist, wenn man den Newsletter mit den neuesten KI-Hacks mal ein, zwei Wochen nicht liest — man kann trotzdem wieder ansetzen.

Ich hatte zum Beispiel vor, mich intensiv mit n8n auseinanderzusetzen, weil ich dachte, ich müsste selbst Workflows bauen. Kam aber nicht richtig dazu — und jetzt denke ich, es ist ganz gut, dass ich das nicht gelernt habe, weil ich das mit Claude Code direkt machen kann. Es ist also nicht schlimm, mal ein paar Kleinigkeiten zu verpassen. Die wirklich großen Dinge kommen ohnehin wieder zu einem zurück. Das lebt sich dann in solchen Eins-zu-eins-Gesprächen — auf einer sehr persönlichen Ebene.

Fehlerkultur: “Lieber Geschwindigkeit als Perfektion”

Tina: Das zeigt auch den Wert von Austausch und die Vertrauenskultur, die ihr aufgebaut habt. Woher kommt das, dass deine Kollegin das Gefühl hat, sie kann sich dir anvertrauen?

Valeska: Das hängt damit zusammen, dass Philipp, mein Co-Geschäftsführer, und ich versuchen, sehr authentisch zu führen. Wir sind nicht perfekt, wir machen auch Fehler — und wir reden darüber: “Das war eine falsche Entscheidung, das müssen wir jetzt anders machen.” Wenn Mitarbeitende motiviert ein Thema vorantreiben und dabei etwas schiefgeht, sagen wir: egal, dann machen wir’s jetzt richtig.

Wir versuchen, den Leitsatz zu leben: Lieber Geschwindigkeit als Perfektion. Es ist nicht schlimm, Fehler zu machen — solange man nicht denselben Fehler zweimal macht. Der erste Fehler ist okay, der zweite ist dann natürlich doof. Wir sprechen transparent über unsere eigenen Fehlentscheidungen im Unternehmen, es gibt kein Judging und keine Bestrafung, sondern wir versuchen, eine gesunde Fehlerkultur vorzuleben — vor allem durch Vorbild als Führungskraft.

Tina: Habt ihr für Führungskräfte auch Ausbildungen dazu, gerade weil man mit KI so viel experimentieren muss?

Valeska: Speziell für KI-Fehler geben wir keine separate Ausbildung — wir setzen sehr stark auf On-the-Job-Training und persönliches Coaching. Es gibt natürlich Leadership Education, wenn jemand neu in eine Führungsrolle geht, mit Schwerpunkt Mitarbeiterführung und Feedback geben. Aber das Thema Fehlerkultur ist eher ein kultureller Spirit, den wir mitgeben — man lernt, dass man auch mal selbst sagen kann, was man gerade falsch gemacht hat, und es beim nächsten Mal nicht mehr falsch macht.

Tina: Mit oder ohne KI — das ist ja fast ein Überlebensprinzip. Leider funktionieren viele Führungskräfte wie Claude, wenn man sie erwischt: “Ups, sorry”, und dann versuchen sie, es kleinzureden. Manchmal ist es viel besser zu sagen: “Das war ein Riesen-Fauxpas, und ich gebe jetzt mein Bestes, das zu verbessern.” Aber auch die kleinen “Ups, sorry, das war falsch” oder “Ups, sorry, da hab ich das falsche Wort gewählt” gehören dazu — das passiert uns allen in der Kommunikation.

Von SEO zu GEO: Sichtbarkeit im KI-Zeitalter

Tina: Bewertungen werden heute noch wichtiger, weil sie von KI-Antworten zitiert werden. Wenn KI zukünftig mitentscheidet, ob man gefunden wird oder nicht — was heißt das für die Sichtbarkeit von Marken, und wie siehst du deinen Job und euer Unternehmen in dieser neuen Hinsicht?

Valeska: Wir kommen historisch stark aus dem SEO-Game — die Softwarelösungen, die bei uns gelistet waren, standen in den Google-Ergebnissen sehr weit oben. Durch die Google AI Overviews sind diese Ergebnisse jetzt nach unten gerutscht. Wir machen immer noch gutes SEO und sind weiterhin bei den Top-Ergebnissen, nur sind sie nicht mehr so sichtbar, weil zuerst die KI-Antwort erscheint und sich daraus bedient.

Wir sehen, dass gerade vertrauenswürdige Informationen und Bewertungen von echten Menschen dabei sehr stark einzahlen — das haben wir identifiziert und sind damit sehr erfolgreich. Wir haben gerade von einem Kunden gehört, dass wir für den DACH-Bereich als OMR mehr Citations holen als alle anderen Quellen in Deutschland zusammen. Das motiviert uns natürlich, da weiterzumachen. Ein weiterer Punkt ist Thought Leadership: Einige Kolleginnen aus dem Team sind bei LinkedIn sehr aktiv, und wir sehen, dass das großen Einfluss auf unsere Sichtbarkeit in den KI-Antworten hat.

Rat für junge Führungskräfte

Tina: Wenn du jetzt die Rolle der KI übernimmst und dich eine junge Führungskraft nach einem Rat für die ersten zwei Jahre im Führungsjob promptet — welche Antwort würdest du geben? Und welche der Ratschläge, die du selbst bekommen hast, würdest du heute nicht mehr weitergeben?

Valeska: Ich glaube nicht, dass sich Führungsleitsätze im neuen Umfeld so wahnsinnig verschieben. Was mir damals, als ich frisch Führungskraft geworden bin, mitgegeben wurde: wirklich zuhören, verstehen, was die Themen und Fragen sind — und dann sehr offene und transparente Antworten geben. Die Leute sollen rausgehen und wissen, dass sie eine Antwort bekommen haben, ohne dass um den heißen Brei herumgeredet wurde. Manchmal kann man nicht alles sagen, weil gewisse Dinge noch nicht spruchreif sind, aber sofern es möglich ist, versuche ich immer, eine sehr konkrete Antwort zu geben. Das hilft den Leuten, zu verstehen: Wo sind die Leitplanken, und wo sind meine Freiheiten?

Valeska Wittgen OMR Reviews

Valeska Wittgen ist Geschäftsführerin von OMR Reviews, gemeinsam mit ihrem Co-Geschäftsführer Philipp. Unter ihrer Führung hat das rund 80-köpfige Team eine Kultur aufgebaut, in der KI-Kompetenz aktiv gefördert und gemessen wird — von KI-Champions über eine wöchentliche Automation Hour bis zu unternehmensweiten AI-Hack-Formaten.